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近日，利用閑暇時間通讀了《以奮斗者為本》這一本書，雖達不到字斟句酌，但已然深受感觸。該書重點講述了華為公司管理層在企業管理的過程中出現的具體案例，針對各種案例進行了深度的論證及剖析，是華為二十五年來不斷探索、不斷總結出來的優秀企業管理經驗，值得我們反復琢磨和研讀。

以奮斗者為本的文化響應了時代的號召，是以人為本文化的升華，即要建立以奮斗者為本的企業文化并通過薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在前進的道路上得到實實在在的實惠。以奮斗者為本文化的先驅者:華為公司一步步走來的典型案例，讓奮斗者留下，讓慵懶者離開，文化是抽象的，既看不見也摸不著，但它又如影隨形，時刻影響著企業。任何企業都有自己獨有的文化，先進的文化能鼓舞人心、凝心聚力催人上進，落后的文化只會讓企業步履維艱，一步步走向滅亡。

企業的發展一般會經歷創業、發展及成熟三個階段。在創業階段，一般采用權威管理，即領導人掌舵；在發展階段的核心是制度管理，通過制度管人；在成熟階段，需要通過企業先進的文化進行管理。企業文化這個概念，并非是成熟階段獨有，它是逐漸形成的，從企業誕生的那一刻文化就隨之而來。  

企業文化并非一個空洞的概念，也不是泛泛而談，它是一個企業的思想靈魂，不僅體現在工作中，在生活中也離不開它，對員工而言是深入骨髓的。企業文化不僅僅是工作態度，更要付諸于行動，通過實踐探索真知。良好的文化一定是漫長的歲月積攢沉淀下來的，制度是核心。沒有先進的制度，就不會有先進的文化，任何文化都是基于良好的制度，沒有制度，文化便如空中樓閣，根基不牢土崩瓦解是遲早的事。所以，完善的制度體系是優秀企業文化的必要條件。當制度建立完善的時候，落地落實就顯得尤為重要，用制度來規范員工行為，讓遵守制度成為一種習慣。要讓制度真真切切地落實，就必須采取必要的考核，利用強制措施促使習慣的養成，習慣成自然，讓好的文化深入人心。當前，建筑行業的生存空間看似很大，實則透明，例如，部分優質的工程業已飽和，中標難，合適的價格中標更難。這種情況下，我們要想殺出一條血路，讓企業可持續發展，眼睛盯著外面的同時，還得把內部管理搞好，通過管理出效益。和國企央企等資深企業相比，我們資源少、人才匱乏、資金短缺、墊資困難、缺少政策的扶持，唯一的優勢就是靈活的把握“薪資”與“用人”之間的聯系。因此，我們要想充分發揮好這一優勢，永葆企業的活力，就必須把二者有機地結合起來，建立以奮斗者為本的企業文化。   

我個人覺得以奮斗者為本的文化主要表現為以下幾點：一是建立對員工的績效考核評價體系，科學系統地對員工進行定期考核。二是薪酬分配結合績效考核結果向奮斗者傾斜，讓敬業勤業、不停進取的奮斗者得到大實惠。三是建立中層管理者的任期制度，通過優勝劣汰物競天擇，切實推行競爭上崗，形成能者上，庸者下的良性格局。四是從思想上摒棄論資排輩的問題，不以資歷深淺論高低。這些措施，并非老生常談，關鍵在于企業是否真正重視，是否堅決推行并且落地落實。讓奮斗者留下，讓躺平者離開；讓多干活的人入圍，讓偷奸耍滑者出局，才能讓人力資源的優勢充分發揮，如此才會良性循環，未來才會可期！

《以奮斗者為本》這本書全方位的談論了價值、文化、薪資等當下人們關注的焦點，闡述了三者之間的關系。相信在不久的將來我會重拾此書，彼時必定會有不同的體會。